《目標》一書是果殼的姚老師推薦的，國慶節(jié)前就記在Evernote上，2周前幾乎是一口氣讀完的。拖到現(xiàn)在才做一些總結，一來是被各種事情打斷，二來最近又重讀了一遍，才發(fā)覺其邏輯之縝密，遞進演繹之清晰，可以說是教科書級的。為了避免將“讀書筆記”寫成小說的“故事梗概”（這真是部精彩的小說），或教科書的“講義”，本文盡量避免重復書中的內容，只提煉幾個閃光點，再簡單闡述一下自己的些許思考，希望能有所價值。
幾乎所有談論這本書的人/文章都將重點放在“瓶頸”（Constraints）的討論上。的確，TOC（Theory of Constraints）的基本原理是圍繞著瓶頸展開的。但全書第一次給我留下印象的卻是鐘納（小諸葛，智慧的化身）質問羅哥（男主）“你的目標是什么”？（汪峰的形象躍然紙上，“你的夢想是什么”？）全書圍繞這個問題兜了個大圈子，最后落腳在“賺錢”二字上。初讀時我覺得作者很矯情，為什么要用一個章節(jié)（第5節(jié)“目標是什么？”）來鋪墊這個思考過程呢？企業(yè)的目的當然是為了賺錢。但再讀之時，反身自省，可謂細思恐極。
雯婧也經常問我，你想要的太多，到底想要什么？甚至雷總也說過，對目標的思考是困難的，“不要用戰(zhàn)術的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”。我想，之所以“思考目標很困難”，最主要的原因是對自身的定位很困難：所有人都傾向于高估自己，這是最基本也最深刻的人性。我們每天見到N波創(chuàng)業(yè)者，媒體公司硬要說自己的互聯(lián)網(wǎng)社群，裝修公司非要做APP然后轉型“O2O”，家電的代工廠希望插上WiFi芯片變身物聯(lián)網(wǎng)的中心。當下的中國，多數(shù)企業(yè)的日子不好過，在傳統(tǒng)發(fā)展路徑受阻時，多數(shù)企業(yè)希望“換方向”和“轉基因”（比如插上互聯(lián)網(wǎng)的翅膀）。這時思考目標本身就成為非常嚴肅的，無法回避的問題。
回到文章本身。明確目標，并給出一個準確的目標“表達方式”，是全書介紹的方法論的第一步。而準確的表達，是建立在精確的定義基礎之上的。幾條簡單的定義如下（作者雖是物理學博士，但沒有用到公式和符號，很窩心）：
有效產出（Throughput）：整個系統(tǒng)通過銷售而獲得金錢的速度；
庫存（Inventory）：整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢（采購的是準備銷售的東西）；
運營費用（Operating Expense）：系統(tǒng)為了把庫存轉化為有效產出而花的錢；
定義好這三個概念后，整個公司（系統(tǒng)）的目標就可以表述為：增加有效產出，同時減少庫存和運營費用（將“賺錢”這個目標分解成三個，更具有操作性）。后面的故事如果用一句話概括，那就是鐘納告訴男主，應該將注意力從降低費用，轉移到提高有效產出上（約等于提高產能）。一句話能夠概括，為什么要用一個小說來闡釋呢？為什么還被人奉為經典呢？
我覺得全書的牛逼之處在于：
首先構建了一套自洽的“世界觀”（類似三體/魔戒/基地等，當然作為管理小說這里的世界觀要簡單很多）；
在這套世界觀之下，用演繹的方法展示了整個推理過程，并且這一推理方法具有一定的普適性；
先來看看作者是如何構建一個世界的。全書的背景是（前方高能有劇透），一個訂單無法按時交付瀕臨破產的工廠，廠長羅哥焦頭爛額每日加班夫妻反目，被迫病急亂投醫(yī)地懇求網(wǎng)友（智慧的化身鐘納）見面，最終工廠起死回生羅哥升職加薪夫妻復合走向人生巔峰的故事。先不管作者是否很自戀地自比于“多智而近乎妖”的鐘納，他的幾條基本假設還是很通俗的且符合直覺的，并用這幾條假設構建了世界觀：
任何資源可以分為兩類：“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”；
工廠的生產存在依存關系：一項工序完成才能進行下一項工序；
每一種資源的產能都存在“統(tǒng)計波動”（是一個變量而非常量）：例如工人生病，機器出現(xiàn)故障等；
給定這幾條假設，作者就開始秀肌肉了（希望大家能耐著性子往下看）。b和c相結合，可以得到一個很有啟發(fā)性的結論，事實上全書基本都圍繞這一結論展開。由于統(tǒng)計波動在依存關系中的疊加，若管理者努力調整產能使之滿足市場的需求（一個教科書級別的誤區(qū)），那么生產過程中必然會產生多余的庫存，并導致運營費用的提升，最終很可能導致虧損。應該追求的是整個系統(tǒng)中的“流量”約等于甚至略小于市場的需求。這其實是“用統(tǒng)計的觀點”看問題，和“靜態(tài)地”看問題的差別。事實上，這段推理不禁讓段郎想起了本科時的“隨機過程”（隨機過程隨機過，不堪回首�。�，甚至有種抓起筆列公式建個模型算一算的沖動。但物理學博士很“耐撕”地舉了三個栗子來說明這個原理：“童子軍遠足”，“搬火柴游戲”和一個具體生產的例子�？峙逻@也是本書頗為暢銷的原因吧。
不止于此，根據(jù)a和b，作者還推導出了“非瓶頸資源的利用效率不是由其生產潛力決定的，而是由系統(tǒng)中的瓶頸資源決定的”。這看起來特別的符合直覺，甚至像是一句廢話。但由此衍生的一個直接推論是：工廠的工人是否永遠保持忙碌是最有“效率”的？表面看來，如果不讓工人保持工作，就會產生人力的閑置，進而降低了工人的平均產出（效率降低）。但如果讓工人100%地滿負荷工作，產生的半成品卻無法100%地被后續(xù)工序利用，進而形成半成品的庫存呢？
抽象一點，我認為TOC的方法論可以概括為：通過尋找瓶頸的“局部最優(yōu)”，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)的“全局最優(yōu)”。這一方法論包含了三個層面，一是總體上承認瓶頸的重要性，不應該平均用力地去努力實現(xiàn)每個環(huán)節(jié)的“局部最優(yōu)”；二是明確哪些是真正的瓶頸；三是努力實現(xiàn)瓶頸的最優(yōu)。我覺得其中第二點尤為關鍵。
：作為一本小說，其實全書在三分之二處主人公就走出困境了，后三分之一的篇幅基本在總結經驗，將“TOC”的方法論提升到普適的高度。作者先是在36節(jié)明確總結出了“找出瓶頸??挖掘瓶頸潛能??確定其他事項優(yōu)先級??給瓶頸松綁??循環(huán)往復”的五步法。在最后一節(jié)，又將發(fā)現(xiàn)問題，找到瓶頸的重點落在了“打破思維的慣性，勇于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)假設”之上。但知易行難。挑戰(zhàn)假設，打破慣性，這對于從小生長在“聽話”環(huán)境下的我們，又談何容易。
“啟動資源”（Activating）并不等于“利用資源”（Utilizing）。這可能是全書對我觸動最大的一句話。在一個VC汪的工作流程里，大致上可分為“見項目、跟項目、投項目、管項目、復盤”這幾個階段。段郎13年初入行，遇上了14-15年的超級大牛市，時間基本都花在“見項目”和“投項目”上�？梢哉f啟動了一大堆的資源（見創(chuàng)業(yè)公司），但并沒有真正地充分利用這一資源（深入理解其商業(yè)模式，對創(chuàng)始人的判斷等）。仿佛一條生產線上的100%忙碌的工人，生產了一大堆的半成品，除了形成庫存浪費資源外，徒勞無功，令人汗顏。這其中既有“被市場推著走”的現(xiàn)實困難，也有“項目不嫌多”“見多才能識廣”“打怪多才能升級”的隱含假設。但是，見項目真的越多越好么？學而不思則罔，或許，對經驗的總結，對趨勢的研判，甚至對方法論本身的思考，才是我目前的“瓶頸”所在吧。
2015年12月7日凌晨 段譽 于芍藥居斗室
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