作為現(xiàn)代教練型管理者的工作，不是發(fā)現(xiàn)錯誤，找出故障，或是評價責(zé)備員工。教練型管理者的工作是通過教練員工，令他們創(chuàng)造最佳表現(xiàn)狀態(tài)，到達(dá)績效高峰，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，同時實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

　　教練型管理者更多地傾向于教練，而不是管理，這樣的管理者會做的更好。管理在于說教演講，而教練重在傾聽。管理試圖凍結(jié)一個問題，而教練重在阻止問題發(fā)生。管理更多的是下命令，而教練重在激發(fā)潛力，迎接挑戰(zhàn)。管理在員工的基礎(chǔ)上工作，而教練卻與員工協(xié)同工作。管理對批評一般不屑一顧，而教練更愿意承擔(dān)責(zé)任。

　　一個優(yōu)秀的教練型管理者，大都是積極的、樂觀的、耐心的、鼓舞的、令人信任的和尊敬的。這并不表明教練型管理者就是一個好伙伴、好朋友，教練型管理者仍然在掌控，只不過是以一種新的思維來掌控。

　　教練型管理者要領(lǐng)導(dǎo)員工，就的服務(wù)他們，滿足他們的需求。作為教練型管理者，有鼓舞性并不是簡單的鼓勵性言語及在員工肩膀上的輕拍。教練型管理者的工作是怎樣使員工更好地工作，包括工作工具、工作時間、工作說明、相關(guān)工作問題的答案以及免受外界干擾的措施等。

　　作為教練型管理者，會經(jīng)常思考這樣的的問題，員工是否盡責(zé)？是否愿意袒露真相？是否為每天應(yīng)得的薪水付出了相應(yīng)的努力和行動？……

　　教練型管理者尊重員工作為職員和公民應(yīng)有的權(quán)利。明白員工的身份，并分別加以對待。

　　教練型管理者首要有責(zé)任心，也就是對員工的信任和尊重。同時要對自己有足夠的自信，也就是不找任何借口和理由，關(guān)鍵是結(jié)果，因此要成為一個有主見的管理者，說的“是”就是“是”，“不是”就是“不是”。

　　當(dāng)然，更重要的是要跟員工進(jìn)行團(tuán)隊工作，而不是高高在上。因為教練型管理者與員工是有共同目標(biāo)來合作共事的，他們做得出色，教練型管理者也就很出色了。

 

 

本文來自：逍遙右腦記憶 http://www.portlandfoamroofing.com/jiaolian/13021.html

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