A→B策略是教練型領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)非常重要且實(shí)用的有效策略。

　　大多數(shù)的教練過(guò)程，基本上都是依照A→B的原理來(lái)進(jìn)行的。

　　南轅北轍

　　“南轅北轍”這則成語(yǔ)來(lái)源于《戰(zhàn)國(guó)策?魏策四》。轅是指車(chē)杠；轍是車(chē)輪在路上留下的痕跡。轅向南轍向北，比喻行動(dòng)與目的相反，結(jié)果離目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。

　　戰(zhàn)國(guó)后期，一度稱雄天下的魏國(guó)國(guó)力漸衰，可是國(guó)君魏安厘王仍想出兵攻伐趙國(guó)。

　　謀臣季梁本已奉命出使鄰邦，聽(tīng)到這個(gè)消息，立刻半途折回，風(fēng)塵仆仆趕來(lái)求見(jiàn)安厘王，勸阻伐趙。

　　季梁對(duì)安厘王說(shuō)：“今天我在太行道上，遇見(jiàn)一個(gè)人坐車(chē)朝北而行，但他告訴我要到楚國(guó)去。楚國(guó)在南方，我問(wèn)他為什么去南方反而朝北走？那人說(shuō)：‘不要緊，我的馬好，跑得快。’我提醒他，馬好也不頂用，朝北不是到楚國(guó)該走的方向。那人指著車(chē)上的大口袋說(shuō)：‘不要緊，我的路費(fèi)多著呢。’我又給他指明，路費(fèi)多也不濟(jì)事，這樣到不了楚國(guó)。那人還是說(shuō)：‘不要緊，我的馬夫最會(huì)趕車(chē)。’這人真是糊涂到家了，他的方向不對(duì)，即使馬跑得特別快，路費(fèi)帶得特別多，馬夫特別會(huì)趕車(chē)，這些條件越好，也只能使他離目的地越來(lái)越遠(yuǎn)。”

　　說(shuō)到這兒，季梁把話頭引上本題：“而今，大王要成就霸業(yè)，一舉一動(dòng)都要取信于天下，方能樹(shù)立權(quán)威，眾望所歸；如果仗著自己國(guó)家大、兵力強(qiáng)，動(dòng)不動(dòng)進(jìn)攻人家，這就不能建立威信，恰恰就像那個(gè)要去南方的人反而朝北走一樣，只能離成就霸業(yè)的目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)！”

　　魏安厘王聽(tīng)了這一席話，深感季梁給他點(diǎn)明了重要的道理，便決定停止伐趙。

　　以上史事，形成成語(yǔ)“北轅適楚”，后來(lái)在流傳過(guò)程中，人們習(xí)慣說(shuō)作“南轅北轍”，并引申出另一個(gè)成語(yǔ)“背道而馳”，意義和“南轅北轍”相同。

　　南轅北轍的故事每個(gè)人都耳熟能詳，但在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中，搞不清方向就貿(mào)然前進(jìn)或走一步算一步的大有人在，同時(shí)也經(jīng)常見(jiàn)到對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)與專長(zhǎng)缺乏認(rèn)知與正確了解，懷抱金飯碗討飯吃的現(xiàn)象。

　　只有方向正確所有的努力才不會(huì)白費(fèi)；目標(biāo)雖遠(yuǎn)大，但只有清楚而客觀地知道自己的方向并清醒的了解自己現(xiàn)狀的人，作出的決定才不致“南轅北轍”。A→B策略是一個(gè)系統(tǒng)思考的教練工具。

　　見(jiàn)下圖：“A”指現(xiàn)狀，“B”指的是目標(biāo)或者想要達(dá)到的理想狀態(tài)。而中間的“→”指的是方法、戰(zhàn)術(shù)、資源、通路以及各種可能性。

　　該策略是指由A到B進(jìn)行全面而系統(tǒng)地思考。

　　資源（Resources）/通路（routeway）/可能性（Possibility）/方法，戰(zhàn)術(shù)

　　A點(diǎn)指的是當(dāng)事人的現(xiàn)狀、目前所面臨的問(wèn)題、各種困惑表現(xiàn)與已擁有的資源。

　　中間A點(diǎn)到B點(diǎn)的距離稱之為可能性通路。主要指由A點(diǎn)到B點(diǎn)的各種方法、解決問(wèn)題的策略、達(dá)成目標(biāo)與理想狀態(tài)的方式方法、行動(dòng)策略等。

　　B點(diǎn)通常指的是方向、目標(biāo)以及目標(biāo)對(duì)自己的價(jià)值、意義。

　　上述示意圖中，整體的A到B過(guò)程就是教練型領(lǐng)導(dǎo)的基本教練策略，是關(guān)注全面的、整體的、系統(tǒng)的，是教練型領(lǐng)導(dǎo)的工作方向與重點(diǎn)。教練型領(lǐng)導(dǎo)需要通過(guò)動(dòng)力對(duì)話、聆聽(tīng)與發(fā)問(wèn)的技巧幫助當(dāng)事人厘清A點(diǎn)、確認(rèn)B點(diǎn)，并且取得當(dāng)事人的行動(dòng)承諾，愿意為自己所發(fā)現(xiàn)的更多通道去嘗試、去挑戰(zhàn)、去行動(dòng)，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，取得卓越成果。

　　A是現(xiàn)狀，也可以理解為所擁有的所有資源、自身所具備的條件、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等。領(lǐng)導(dǎo)人在A點(diǎn)上要多下功夫，多發(fā)問(wèn)，只有將A點(diǎn)的問(wèn)題搞清楚，B點(diǎn)才會(huì)更清楚，而中間的通路就自然浮現(xiàn)于當(dāng)事人心中。

　　在企業(yè)管理中，很多領(lǐng)導(dǎo)人將B點(diǎn)設(shè)定得非常清晰，一味只讓員工千方百計(jì)達(dá)到B點(diǎn)，可是對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)B點(diǎn)的現(xiàn)有資源與條件，尚未盤(pán)點(diǎn)清楚就沖上前線了。結(jié)果往往是要么無(wú)功而返，要么功虧一簣。這就好比打仗，目標(biāo)是拿下敵軍的山頭，但總得清點(diǎn)自己有多少戰(zhàn)士，有多少可以正常使用的武器，除了這些硬件之外，還要清楚我們都有哪些資源與優(yōu)勢(shì)，比如，是擅長(zhǎng)地道戰(zhàn)，還是遠(yuǎn)距離發(fā)射跑彈等，只有將這些搞清楚了我們才有可能打勝仗。否則就有可能走冤枉路，甚至?xí)�付出慘重的代價(jià)。

　　領(lǐng)導(dǎo)人運(yùn)用教練技術(shù)時(shí)，重點(diǎn)就是要支持團(tuán)隊(duì)明確目標(biāo)，去除演繹、加工、判斷，看到真實(shí)狀況。

　　很多時(shí)候，員工所看到的所謂現(xiàn)狀很大程度上只是存在于他們腦中的主觀演繹和主觀假設(shè)。教練型領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值在于面臨重大決策時(shí)，讓自己跳出事件之外，以旁觀者的角度支持員工看到工作中的“事實(shí)真相”，而非他們眼中所謂的事實(shí)。建立在了解真相基礎(chǔ)之上的行動(dòng)才是符合實(shí)際的行動(dòng)，才會(huì)少走彎路。（見(jiàn)下圖）

　　現(xiàn)狀≠主觀演繹≠主觀意愿

　　現(xiàn)狀=現(xiàn)時(shí)真實(shí)狀況=現(xiàn)時(shí)實(shí)際狀況有助于領(lǐng)導(dǎo)人厘清A點(diǎn)（現(xiàn)狀）的教練問(wèn)題：

　�、倌悻F(xiàn)在的情況是怎樣的？

　　②再多說(shuō)一點(diǎn)你現(xiàn)在的情況。

　�、鄢�了你剛才說(shuō)的……外，還有什么？

　�、芪覐�(fù)述一下你剛才講的A，是這樣嗎？

　　⑤問(wèn)題A背后真正的起因是什么呢？

　�、逓榱诉_(dá)到或?qū)崿F(xiàn)你的目標(biāo)，你都做了些什么？

　�、咦璧K你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的因素是什么？

　�、酁橛行�實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，你認(rèn)為還欠缺些什么？

　�、崮闶窃趺粗�道這些的？

　�、饽銓�(duì)你現(xiàn)在的這些情況是怎么樣一個(gè)看法？

　　有助于領(lǐng)導(dǎo)人挖掘員工B點(diǎn)（理想狀態(tài)、目標(biāo)）的教練問(wèn)題：

　�、倌阆胍獙�(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么？

　�、诰唧w來(lái)講都是什么？

　�、蹖�(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)對(duì)你的價(jià)值和意義是什么？

　�、転槭裁茨阋獙�(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)？

　�、萑绻�這個(gè)目標(biāo)現(xiàn)在就實(shí)現(xiàn)了會(huì)怎樣？

　�、捱@個(gè)目標(biāo)對(duì)你來(lái)講有多重要？

　�、呷绻�目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)會(huì)給你帶來(lái)什么損失？

　�、喑霈F(xiàn)什么樣的情況后，你會(huì)知道你的目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)？（你的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)志是什么？請(qǐng)列出1、2、3項(xiàng)）

　�、岙�(dāng)你見(jiàn)到什么、聽(tīng)到什么或感覺(jué)到什么的時(shí)候，你會(huì)知道你已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了你的目標(biāo)？這樣問(wèn)的目的是引發(fā)對(duì)方的內(nèi)視覺(jué)、內(nèi)聽(tīng)覺(jué)、內(nèi)感覺(jué)。當(dāng)事人內(nèi)在的清晰度越高，行動(dòng)的推動(dòng)力就會(huì)越高，實(shí)現(xiàn)的概率也會(huì)越高。關(guān)于這方面的詳盡內(nèi)容請(qǐng)參照本章的“VAK解碼術(shù)”。

　　有助于領(lǐng)導(dǎo)人引發(fā)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的教練問(wèn)題：

　�、賹�(duì)于你剛才說(shuō)的那個(gè)問(wèn)題，你打算怎樣去解決呢？

　�、谀阌X(jué)得你怎樣做可以更好地實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)？

　�、廴绻�你剛才那樣做沒(méi)有實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)，你還會(huì)采取怎樣的策略和步驟？

　�、苣憬酉聛�(lái)所要采取的行動(dòng)是什么？

　�、菽愦蛩阕院螘r(shí)開(kāi)始？

　�、尥ㄟ^(guò)剛才教練之后，你認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性有多大？

　�、邽閷�(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)，你都想到了哪些方法？分別是什么？

　�、嘀С帜銓�(shí)現(xiàn)目標(biāo)的資源都有哪些？

　�、崛绻�你現(xiàn)在的資源不能支持你達(dá)成目標(biāo)，你認(rèn)為還需要那些資源？

　�、鉃榱耸鼓隳繕�(biāo)實(shí)現(xiàn)的把握性更大，你還會(huì)開(kāi)辟哪些通道？再多準(zhǔn)備哪些資源？

　　A→B策略在GE企業(yè)的經(jīng)典應(yīng)用

　　核電項(xiàng)目是GE在20世紀(jì)60年代上馬的，在當(dāng)時(shí)它與飛機(jī)引擎和計(jì)算機(jī)并稱為三大風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目。后來(lái)，飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)逐步發(fā)展壯大，而計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)被出售掉了。

　　核電項(xiàng)目在當(dāng)時(shí)看來(lái)充滿了希望。該項(xiàng)目位于圣何塞市，那里集中了那個(gè)時(shí)代最優(yōu)秀、最聰明的精英，他們把自己的全部生命和希望投入到了核能利用這一前景輝煌的事業(yè)當(dāng)中，1979年賓夕法尼亞州三里島的核事故絲毫沒(méi)有影響他們的信心。

　　1981年，韋爾奇上任伊始，參觀了這身價(jià)幾十億美元的業(yè)務(wù)部門(mén)。

　　在此次行程中，核能部門(mén)向韋爾奇展示了頗具前景的樂(lè)觀計(jì)劃。他們預(yù)計(jì)每年得到三個(gè)核反應(yīng)堆的新訂單，在他們滔滔不絕地向韋爾奇樂(lè)觀地描述這一令人興奮的目標(biāo)時(shí)，盡管韋爾奇十分尊重他們的熱情，但還是硬生生地打斷了他們的陳述。

　　“現(xiàn)在的狀況怎么樣？”

　　韋爾奇的問(wèn)話，將業(yè)務(wù)經(jīng)理從盲目樂(lè)觀拉回了現(xiàn)實(shí)。

　　事實(shí)是1980年虧損130萬(wàn)美元，1981年虧損2700萬(wàn)美元，1979年的三里島核泄漏事件把公眾心中殘存的一點(diǎn)點(diǎn)對(duì)原子能的支持都打消了。對(duì)公用事業(yè)管理部門(mén)以及政府來(lái)說(shuō)，核電的安全是最優(yōu)先考慮的事情，而GE公司已經(jīng)有72個(gè)反應(yīng)堆在運(yùn)轉(zhuǎn)，使這些項(xiàng)目保留下來(lái)并安全運(yùn)轉(zhuǎn)才是頭等大事。

　　基于以上對(duì)客觀現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)重新制定了新的計(jì)劃。

　　到1981年秋天，他們將反應(yīng)堆業(yè)務(wù)部門(mén)的雇員從1980年的2410名減少到1985年的160名，將絕大部分建設(shè)反應(yīng)堆的基礎(chǔ)設(shè)施都拆掉，把力量集中到對(duì)先進(jìn)反應(yīng)堆的研究上，以備將來(lái)有一天世界對(duì)核能利用的態(tài)度可能會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變。由于服務(wù)業(yè)務(wù)的成功，這個(gè)核能部門(mén)的凈收入從1981年的1400萬(wàn)美元增加到1982年的7800萬(wàn)美元，1983年則增長(zhǎng)到1億1600萬(wàn)美元。

　　核能業(yè)務(wù)部門(mén)的成功改革正是韋爾奇基于現(xiàn)實(shí)的教練領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的絕妙一例。只要一有機(jī)會(huì)他就會(huì)把這個(gè)故事向每個(gè)GE的員工講述，借以把自己的理念傳遞到整個(gè)GE。

　　他在其最新自傳中說(shuō)：“面對(duì)現(xiàn)實(shí)聽(tīng)起來(lái)簡(jiǎn)單，但事實(shí)上恰恰相反。我發(fā)現(xiàn)，讓人們從現(xiàn)實(shí)的實(shí)際出發(fā)，而不是從過(guò)去的實(shí)際或者自己的主觀愿望出發(fā)來(lái)看待某種形勢(shì)，實(shí)在是一件很不容易的事情。
 

本文來(lái)自：逍遙右腦記憶 http://www.portlandfoamroofing.com/jiaolian/14055.html

相關(guān)閱讀：智慧就在歡笑間
如何當(dāng)好下屬的教練？
彼得原理
NLP教練技術(shù)的四種文化
教練世紀(jì)已經(jīng)來(lái)臨