產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)意時，經(jīng)常應用"組合"、"合并"這個概念，早期經(jīng)常提到：用鉛筆寫字時，常常需要用到橡皮擦，因此推出"鉛筆加上橡皮擦"這種產(chǎn)品，就讓使用者非常方便，很受到歡迎。
應用"組合"、"合并"概念發(fā)展出來的現(xiàn)代產(chǎn)品，像手機加上攝影功能、簡訊功能…；NoteBook大多朝向"AllinOne"設計；電視朝向數(shù)字化發(fā)展，將來可以雙向互動，可以增加購物、市調(diào)…等多種功能。簡直多如牛毛、不勝枚舉。
物品、功能放在一起叫"組合"或"合并"，但是，應用于領導創(chuàng)意思考時，還是用"融合"這個詞，對人比較尊重、貼切，所以，"CLM法"(企業(yè)主管領導管理用創(chuàng)意思維檢核表法)的另一個參考原則就是：融合(Combine)。
人與人要是能夠真正"融合"，所產(chǎn)生的力量經(jīng)常讓人非常難以想象，反之，要是人與人不能融合的話，即使再好的專業(yè)能力，再好的創(chuàng)意構(gòu)想，也施展不來，以我當顧問的經(jīng)驗，我寧愿先多花點時間做好人與人的"融合"，否則，我將事倍功半、很難見到成效，主管在領導時，不妨也朝此方向多發(fā)揮創(chuàng)意思考。
有一次，我輔導一家企業(yè)時，看到他們各部門意見差異頗大，甚至相互否定、攻擊；在一次產(chǎn)銷會議中，業(yè)務、生管、品管、資材和研發(fā)等單位又吵成一團，輪值主席無法做成裁決，就要我給他們一點意見，我并沒有直接對議題發(fā)表我的看法，反而請教他們：
"我們每個部門、每個人都會有我們自己的立場和想法，多樣化是很當然的現(xiàn)象，就像我們曾經(jīng)一起探討過信念、價值層次一樣，想法、意見本身都有其背景、角度，意見差異是一種常態(tài)，但是，當我們的意見沒辦法形成共識時，就很難發(fā)揮團隊的力量，我們畢竟是一家企業(yè)，需要大家分工合作，依各位的看法，我們彼此的意見，要以什么來做檢核？如何超越原來爭執(zhí)？"
我邀請在座主管逐一發(fā)表意見之后，再請他們進行討論，不到二十分鐘，他們都認同應以"顧客的反應"為依歸。
不過，還是沒辦法解決他們的爭執(zhí)、形成他們的共識，因為，除了業(yè)務部門之外，其它部門都很少接觸到"顧客"，這些部門的人又認為業(yè)務為了其職務的方便，立場、角度偏頗，所接觸"顧客"的對象，都是采購及局部的人，信息容易被扭曲，而且對其他專業(yè)(例如：技術、品管…等等)所知有限，因此，也無法完全相信業(yè)務的意見。
"那怎么辦呢？"我沒提解決構(gòu)想，反而請他們思考對策，結(jié)果，還是讓大家吵成一團，不過，對問題的認知程度倒是加深了不少。這時，我就將思考多時的一個"組織變革"構(gòu)想，試探性地提出：
"我們都認為應該從顧客的反應來檢核我們的想法、做法，只因為絕大部分的單位，過去不常實際接觸顧客，導致，我們目前還無法進一步形成共識，過去這類的問題已經(jīng)困擾我們很久了，我們總不希望這樣持續(xù)下去，過去我們不常接觸顧客，不如我們從現(xiàn)在開始來改變我們的作業(yè)方式，讓我們今后都能與顧客有良好、深入的溝通，能夠真正了解顧客的想法和反應，到那時候，我們現(xiàn)在的困擾不是就能夠解決了嗎？"
其實，到時能否完全解決現(xiàn)在的困擾，事前誰也沒把握，但是，總比現(xiàn)況好得多，所以在座的主管都露出認同的表示。我就接著說：
"既然大家同意這是一個可行的構(gòu)想，有一種叫平行艦隊式的組織，各單位都能直接接觸顧客，也都有不同的作業(yè)流程、職務功能，都有清楚的客戶反應指標，應該很適合我們的需要，不過，它牽涉頗大，需要大家參與深入討論，最近，大家如果可以撥出時間，我們來研究研究，看能不能盡快找出我們所要的構(gòu)想？"
取得大家的認同之后，雖然是不小的"組織變革"，卻不到一個月就討論出辦法并付諸行動，很幸運地，由于他們與顧客的深入互動，后來，不但消除了原先的意見歧異，更發(fā)展出許多很有創(chuàng)意、很有效的顧客服務。就像"NLP與領導力"所一再強調(diào)"領導是一連串數(shù)不清的創(chuàng)意過程"，"融合"是個方向，"融合"的過程，也需要很多的"創(chuàng)意"。
有位企業(yè)家的第二代，他父親(該公司董事長)希望他將來能夠接班，幾年前就讓他掛名總經(jīng)理，他為了不負父親的期望，七、八年來，非常虛心好學地到處向名師學習"如何成為一位卓越的企業(yè)經(jīng)營者"，他也學到不少"管理"方法，還經(jīng)常帶回公司應用，可是，卻沒有一項推得動，搞得很多干部都不把他放在眼里，他自己也承受極大的壓力。
三個月前，透過友人介紹，他來找我，希望我能當他的私人顧問，指導他"如何成為他們公司的卓越總經(jīng)理"。
我和他深談過后，才知道，他父親白手起家，技工出身，正規(guī)學歷不高，對小孩家教極嚴；從小他就對父親非常敬畏，直到現(xiàn)在，光一想到要與父親溝通，心里就會發(fā)抖，所以，兩人一向很少溝通；另一方面，這幾年來，他到處找企管老師，學習很多"管理"的知識，不自覺中，對父親的許多做法，也愈來愈不以為然，自己心中的改革構(gòu)想倒是有一大堆。
與他談過之后，我思考了一個星期，就決定接受當他的私人顧問，但是，我開了一個完全不同于一般對顧問印象的輔導計劃─"第一期：與父親、董事長融合。"
他看了這樣的輔導計劃，非常意外，我看他一臉疑惑的樣子，就問他：
"您在疑惑，我為什么沒和您談如何經(jīng)營管理您們公司？"
"我確實不了解。"
"目前公司干部、同仁最服從誰的命令？"我問。
"董事長！"他不假思索地回答。
"誰有權力讓您真正擔起公司這個擔子，讓您成為名符其實的總經(jīng)理？"我再問。
"當然是董事長！"他堅定地說。
"如果，您與您父親彼此能夠由衷接納，如果，您所推動的政策與董事長都能有很好的默契，您認為和過去會什么不同？"我再問。
"非常不同…"他說了很多不同之處，顯然他了解這么做的原因了。
兩個多月來，我就是以前面所提到的"NLP"手法，協(xié)助他與父親、董事長"融合"，到目前為止，看來還頗有成效。
領導先"融合"人，可以創(chuàng)造新境界，事半功倍；人不能"融合"，事倍功半，甚至窒礙難行。主管不妨多朝此發(fā)揮"創(chuàng)意思考"。
右腦記憶論壇 | 快速記憶法 | 記憶力培訓 | 速讀培訓 | 速讀軟件
Copyright(C) 逍遙右腦 All Rights Reserved
