組織目標(biāo)是宏偉的.為了實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)，我們需要有相應(yīng)的策略——怎樣才能實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)呢？同時(shí)，組織對(duì)使命做了如下的陳述：
　　目標(biāo) + 策略 = 使命
　　在組織中，使命被分成多層級(jí)的任務(wù)和計(jì)劃。使命層級(jí)工作將會(huì)對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生影響。你所工作的層級(jí)越高，組織中就會(huì)有越多的單位參與其中。使命為整個(gè)組織設(shè)定方向與目標(biāo)。它是我們中國(guó)的七巧板中最大的一個(gè)。不同的計(jì)劃、研究與開(kāi)發(fā)將會(huì)啟動(dòng)，以支持這個(gè)使命。
　　除非你是從高層開(kāi)始工作，否則，有些問(wèn)題將難以得到解決，而其他問(wèn)題卻可能只在低級(jí)層級(jí)就能解決。想一想一個(gè)發(fā)電站八。目標(biāo)更像是一臺(tái)發(fā)電機(jī)——它會(huì)產(chǎn)生動(dòng)力，而策略就是將動(dòng)力帶到建筑物的各個(gè)部位的管線和電路設(shè)計(jì)圖。組織的各個(gè)部分都能利用這種動(dòng)力來(lái)執(zhí)行計(jì)劃、任務(wù)和維護(hù)工作。為了使這種類推方式繼續(xù)下去，如果你的組織擁有一根經(jīng)常熔斷的保險(xiǎn)絲，那么，就算你調(diào)整發(fā)電機(jī)，也會(huì)無(wú)濟(jì)于事。即使從理論上看，你可以利用降低電力輸出來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，但是情況最終也是如此。如果一旦電力中斷，那情形就像安裝再多的電燈插座也是于事無(wú)補(bǔ)一樣。
　　[案例]
　　有一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)公司2001年的年度報(bào)告和帳目的最高分類層級(jí)的最好例子——虛擬團(tuán)隊(duì)公司是一種處理虛擬技術(shù)的公司。張乾是一位股東，當(dāng)我拜訪他時(shí)，他收到了年度報(bào)告。
　　年度報(bào)告指出：虛擬團(tuán)隊(duì)公司核心企業(yè)目標(biāo)是：
　　在十年時(shí)間內(nèi)，通過(guò)創(chuàng)造高利潤(rùn)，1億元加上營(yíng)業(yè)額，為股東創(chuàng)造財(cái)務(wù)利得。
　　將虛擬團(tuán)隊(duì)公司發(fā)展為國(guó)際知名品牌，并且參與建立全球化的虛擬技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。
　　通過(guò)提高員工的收入水平，使團(tuán)隊(duì)效率最大化。
　　報(bào)告中，為實(shí)現(xiàn)前述目標(biāo)的策略是：
　　通過(guò)不斷提高技術(shù)和價(jià)格性能比，以繼續(xù)保持雄踞全球虛擬娛樂(lè)行業(yè)的霸主地位。
　　通過(guò)創(chuàng)造多樣的相關(guān)虛擬的產(chǎn)品，以便在演化極快的虛擬市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得高市場(chǎng)占有率。
　　將其虛擬技術(shù)專利授予各個(gè)行業(yè)的合作伙伴。
　　招收精明強(qiáng)干的人才，并且為他們提供激勵(lì)創(chuàng)新和負(fù)責(zé)的環(huán)境。
　　經(jīng)理人必須能夠?qū)⒏邔蛹?jí)的計(jì)劃和目標(biāo)變成具體的工作任務(wù)，并且管理這些工作任務(wù)，以使她們變成一個(gè)整體。這就是所謂的向下歸類，接受復(fù)雜的工作任務(wù)，并使之分解成各種具體工作任務(wù)。每個(gè)計(jì)劃都必須向下歸類——就像中國(guó)的七巧板一樣，完整的計(jì)劃是有較小的計(jì)劃組成的。
　　目標(biāo)、策略、任務(wù)說(shuō)明書(shū)和計(jì)劃都能用文字來(lái)表達(dá)。層級(jí)越高使用的的文字越通俗。任務(wù)說(shuō)明必須廣泛，而且也是必須如此。文字并不是任務(wù)，而只是重視文字本身意義的文字可能會(huì)誤導(dǎo)人。你對(duì)應(yīng)該怎樣做必須心中有數(shù)，而且必須清楚地告訴他人他們應(yīng)該怎樣做。我們閱讀或聽(tīng)文字，并且理解文字，再通過(guò)書(shū)寫(xiě)或言談，將這種理解傳遞給其他人。然而，即便如此，也有可能出現(xiàn)如下的兩種誤差：
　　我們可能會(huì)誤解文字本身的意思，并以自己詮釋的方式，而非文字的愿意來(lái)行動(dòng)。
　　別人也可能會(huì)誤解我們的言談，并且會(huì)依據(jù)他們自己的詮釋，而非我們的本意來(lái)行動(dòng)。
　　結(jié)果可能會(huì)像傳話游戲那樣的離譜，計(jì)劃在實(shí)現(xiàn)最后成果之前就被人們完全曲解了，而且各部分的總和并不像其意愿那樣。
　　誤傳總是經(jīng)常發(fā)生，這主要是因?yàn)椋�文字并沒(méi)有固定不變的意義。語(yǔ)言文字的意義取決于我們對(duì)它的詮釋。每個(gè)人都會(huì)在自己詮釋詞語(yǔ)意義的基礎(chǔ)上再相機(jī)行事，而非向說(shuō)話人詢問(wèn)其意義之后才行動(dòng)。管理工作的代價(jià)可能會(huì)高得使人痛心。我們必須以提出問(wèn)題的方式來(lái)發(fā)現(xiàn)他人陳述的真實(shí)意思，這是否是一項(xiàng)備忘錄、計(jì)劃書(shū)或者公司的任務(wù)說(shuō)明書(shū)。對(duì)此，我們必須心里明白，并且具有為其他人澄清其所應(yīng)該做的工作的溝通技巧。
　　計(jì)劃失敗的原因之一，就是經(jīng)理人在提出能夠說(shuō)明信息的準(zhǔn)確問(wèn)題時(shí)不夠周全和嚴(yán)密。計(jì)劃的層級(jí)越高，語(yǔ)言就會(huì)變得越抽象。因此，文字也就會(huì)出現(xiàn)多種不同的理解。計(jì)劃管理重要的第一步，就是語(yǔ)言誤解的澄清。
　　關(guān)鍵問(wèn)題
　　語(yǔ)言文字并不會(huì)自然而然地傳達(dá)出其說(shuō)話人的愿意。聽(tīng)者會(huì)依據(jù)自己的感知來(lái)行事，而這并不一定就是說(shuō)話人的真實(shí)意思，因此，你就需要用許多問(wèn)題來(lái)澄清不明白之處。NLP擁有這樣的溝通工具，那就是被稱為“后設(shè)模式”的溝通工具。（這個(gè)在我的《NLP高效溝通技能》一文中有詳細(xì)描述）
　　當(dāng)我們用語(yǔ)言來(lái)表達(dá)一種理念時(shí)，可能會(huì)有三種結(jié)果：
　　我們會(huì)把特定的例子一般化，就像它代表的可能性一樣。
　　我們會(huì)刪除或忽略一些事實(shí)。
　　我們會(huì)因?yàn)槊枋鲂缘奈淖痔峁┮环N它們并不支持的意義來(lái)曲解本意。
　　這些步驟本身并沒(méi)有問(wèn)題。比如，曲解就是一種創(chuàng)造力的來(lái)源，它使人們得以從熟悉的事實(shí)中看出新意義。我們是通過(guò)將典型例子一般化來(lái)學(xué)習(xí)的，而且對(duì)我們所注意和討論的問(wèn)題必須有所選擇。當(dāng)我們?yōu)楸緯?shū)提供范例時(shí)，我們不可避免地必須舍棄一些信息，否則本文就會(huì)冗長(zhǎng)得像一部小說(shuō)一樣。我們可以為形成較廣泛的觀點(diǎn)提供例證——希望你使它們一般化。
　　后設(shè)模式被設(shè)計(jì)用于澄清語(yǔ)言和避免錯(cuò)誤等一系列問(wèn)題的解決。它會(huì)提醒說(shuō)話人補(bǔ)充遺漏的重要信息，以及如果發(fā)生曲解情況，就重新措詞，并將一般化同特定的例子聯(lián)系起來(lái)，以便為說(shuō)話人和聽(tīng)者澄清溝通的事項(xiàng)。
　　下面我們來(lái)看看，如何通過(guò)這一模式來(lái)澄清一些溝通事項(xiàng)：
　　到底是誰(shuí)？
　　如果有一位經(jīng)理人對(duì)你說(shuō)：“他們需要在下個(gè)月之前完成這個(gè)計(jì)劃，看看會(huì)有哪些相關(guān)人員，以及應(yīng)該完成哪些事情。”在這個(gè)特定的例子中，并沒(méi)有提及任何特定的人選。那么，誰(shuí)是相關(guān)的人呢？說(shuō)話的人認(rèn)為你知道哪些人是相關(guān)的人，然而，他的觀點(diǎn)可能會(huì)與你的觀點(diǎn)有所不同。所以，你需要特別注意諸如“人們”、“人員”或者包括一切的“他們”等之類的用語(yǔ)。同樣，當(dāng)說(shuō)話人使用被動(dòng)語(yǔ)態(tài)時(shí)，他所提到的人員也會(huì)在句子中省略。比如，“報(bào)告已經(jīng)完成了”或者“命令發(fā)錯(cuò)了”等被動(dòng)句子都省略了執(zhí)行動(dòng)作的人或人們。被動(dòng)語(yǔ)態(tài)能夠用來(lái)規(guī)避責(zé)任，它描述了一項(xiàng)任務(wù)，但是，卻沒(méi)有提及這項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行人。
　　“到底是誰(shuí)？”的這個(gè)后設(shè)模式問(wèn)題，能夠幫助澄清身份的邏輯層級(jí)，管理過(guò)程意味著管理那些執(zhí)行任務(wù)的人。
　　到底是什么？
　　每一項(xiàng)使命說(shuō)明都是對(duì)一種沒(méi)有清楚的說(shuō)明的結(jié)果的陳述。當(dāng)研究特定層級(jí)時(shí)，這就是它應(yīng)該出現(xiàn)的方式。比如，虛擬公司的說(shuō)明并沒(méi)有特別明確將會(huì)精練何種技術(shù)，或者它要改善何種價(jià)格性能比。
　　另外一個(gè)例子是：“我們必須采取措施保證這種情況不再發(fā)生變化。”以前的討論也許已經(jīng)澄清了這其中的意義是什么，然而，它仍然值得再提出問(wèn)題。到底需要采取什么步驟呢？需要避免何種情況呢？還有一個(gè)例子是：“計(jì)算機(jī)設(shè)備需要升級(jí)。”到底有哪些設(shè)備或軟件需要升級(jí)呢？
　　某些關(guān)鍵詞語(yǔ)的意義可能很模糊，對(duì)于不同人具有不同的意義，因此而產(chǎn)生的結(jié)果可能會(huì)有很大的差異�！兜谖屙�(xiàng)修煉實(shí)戰(zhàn)書(shū)》中就有一個(gè)很好的例子。有一家美國(guó)化學(xué)公司為其全球營(yíng)銷網(wǎng)召開(kāi)會(huì)議。會(huì)議的目的是為了草擬一份使命說(shuō)明書(shū)。第一段出現(xiàn)了“國(guó)際經(jīng)銷商”這樣的措詞。一位德國(guó)的主管主張將“國(guó)際性”一詞換成“全球性”一詞。而美國(guó)籍的同事則表示這兩個(gè)詞的意義是相同的，因此，何必要如此煞費(fèi)苦心呢？這位德國(guó)主管發(fā)現(xiàn)很難用文字來(lái)表達(dá)它們之間的差異，所以，他走到掛圖前，畫(huà)了一個(gè)“美國(guó)位于輪軸，而其他國(guó)家位于輪輻”的輪子，他說(shuō)：“這就是國(guó)際性，而你位于中心，所以，你決定一切。”然后，他又畫(huà)一幅全球意味著什么的圖：任務(wù)才是輪軸，而美國(guó)就像其他國(guó)家一樣，也只不過(guò)是一條輪輻而已。接著，他們對(duì)此進(jìn)行了兩個(gè)多小時(shí)的辯論。結(jié)果美國(guó)小組明白，國(guó)際性和全球性之間的確存在差異。這兩個(gè)詞的意義的確不同，因?yàn)樗麄兏髯园挡刂�不同的思維方式。他們了解他們已經(jīng)主導(dǎo)這場(chǎng)討論，而折也許會(huì)使他們難以進(jìn)入其他國(guó)家的市場(chǎng)，以及吸引到美國(guó)之外的優(yōu)秀經(jīng)理人。
　　到底需要怎樣？
　　這是一個(gè)關(guān)鍵的管理問(wèn)題：你怎樣執(zhí)行公司的策略呢？策略會(huì)指明方向，并且必須被分解成一系列的具體步驟，這就像一段旅程一樣。而使命說(shuō)明就提供了其中的地圖。
　　這里有一些例子：“必須提高消費(fèi)者的滿意度”，“經(jīng)營(yíng)成本必須降低”，“員工必須學(xué)習(xí)怎樣管理帳目”。那么，怎樣去執(zhí)行這些任務(wù)呢？這是一個(gè)能力問(wèn)題。這里并沒(méi)有策略說(shuō)明來(lái)提供應(yīng)該怎樣執(zhí)行這些任務(wù)的詳細(xì)情況。
 

本文來(lái)自：逍遙右腦記憶 http://www.portlandfoamroofing.com/nlp/3745.html

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